企业集团发展的最大敌人

——大企业病

2006年5月30日

谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是中国革命的首要问题，也是中国企业集团发展的首要问题。

国美集团黄光裕总裁说：国美最大的敌人是我们自己。

德力西集团胡成中主席说：打败我们的只有我们自己。

他们的观点代表了许多国内企业集团的认识。他们为什么在自己的实践中得出了这个结论，为什么恶性竞价和市场运行的不规范不是最大的敌人而是自己？为什么资源的缺乏不是企业发展的最大的敌人而是自己？

从这些企业家的观点中可以看出，在企业快速发展，有了较大规模以后，就会在内部产生一种危害作用，俗称的大企业病。早在几年前，长虹集团的倪润峰曾提出长虹患有大企业病，联想总裁杨元庆也坦言公司有大企业病。大企业病是一种普遍现象，是一个危害企业集团的敌人。

大企业病有很多种，如同台湾宏基公司的施振荣所说：有资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反映迟钝的“恐龙症”，责权不分的“大锅饭心态”等等。在现实中，许多企业都曾受到大企业病的困扰，虽通过加强治理结构等各种办法予以“治疗”，盖因对其缺少全面深刻的认识，而无法找到成因，终究成效不大。

大企业病是企业内生疾病，是在企业快速发展、规模达到一定程度、转向多元化时由自身产生，因而企业集团常患此病。当企业发展遇到成长瓶颈时，多会采取多元化经营，寻求新的机会。这时，多元化与规模化的关系就成为企业发展的内在主要矛盾，科学正确地解决好规模化与多元化发展的关系，就成为决定企业运营及各方面管理工作的主要依据。对于企业来说，规模化以取得效率和效益，是多元化发展的基础；多元化是为取得机会和分散风险，是企业规模化的前提。二者互相依存，互相制动。企业在规模化经营时，制约其发展的除了经营策略外，主要是技术条件和工艺流程等自然和技术规律。它们不受主观意志约束，强制性和显性地制约着企业各方面的工作。而在多元化发展中，不仅产业产品多元，还要求组织结构多元、管理多元、策略多元。这时更突出的是权利关系和程序关系的制约，技术条件和工艺流程的客观的显性制约则处于次要层位上。各个方面多元发展都会按各自的发展规律，要求扩大规模和快速发展，以取得竞争优势和更多收益。在规模—多元—规模的快速演进中，企业常常面临如何选择的两难境地，任何企业都要从现实利益要求与未来发展的关系做出主观判断和选择。但这种主观判断和选择是在信息不准、不清、不全的条件下，是在不统一的各种意见和愿望中，是在不断的尝试中，若缺少统筹思考和管理，势必产生“恐龙症”、“肥胖症”，与之相应的“安乐症”、“大锅饭心态”会滋生出来，最严重的“大头症”也会从乐观的心情和氛围中冒出来。 

企业的快速发展，使其难以建立一种自我审视、自我超越的机制（当然缺少实践经验，也不可能建立这种自我审视自我超越的机制），却使大企业病逐步长成，并产生越来越大的危害。大企业病是企业集团规模化与多元化统一发展中的经常性的顽疾，阻碍着企业集团遵循客观发展规律健康发展。

大企业病有三大特征，一是长期性，二是隐蔽性，三是复杂性。由于它是在企业发展关系渐为复杂时产生的，就容易隐蔽在各种表面的形式背后，逐渐形成固化的共识，成为理所当然的、甚至规范化的东西。在不发生条件变化时，这些理所当然的规则的危害不为人们所察觉。比如许多企业制定非常严格的制度，保证各项工作都在规范透明的机制中进行。但是对于每一个企业来说，由于一定的特殊条件和对象的多样变化，规章制度都不能单一起作用，总辅有一定灵活的变通的方法，这些方法久而久之就成为潜规则，并常常由它决定制度的成效。人们共同接受的潜规则和规章制度的矛盾成为大企业病的土壤。大企业病的隐蔽性决定了它会较长时间地存在、形成和发展，就像企业肌体里的癌细胞，在企业发展中会产生特殊的变异，初始几乎不发挥作用，但伴随着企业的发展，它会逐渐形成对企业致命的危害。比如送礼在初始时只是受助者表示感谢的方法，在不知不觉中发展成为办事的条件和规则，从而成为贿赂。由于大企业病是长期隐蔽的，在企业内部形成的一种共同的惯例和机制，伴随着企业的不断升级而愈加深入复杂，使企业愈来愈难以察觉，也更受制于它。

大企业病对于企业集团有极大的危害。企业集团不直接从事产品和服务的经营，而是通过决策和指挥下属企业来生产经营，它的最主要的工作是决策，它的工作成果是由正确决策产生的。正确的决策在于正确的思想指导，在于科学的决策方法，还在于良好的决策环境，它们三者是相互作用、互为依据的。就是说，正确的指导思想受制于科学的方法和良好的环境，科学的方法受制于正确的指导思想和良好的环境，同时良好的环境也受制于正确的指导思想和和科学的方法。但是企业在进行决策时，不会去考虑、审视和改善现实的环境，总是在既定的环境中进行决策，从而也不会注意到环境中不同因素对决策指导思想的正确性和方法的科学性的影响，更不会意识到环境中的大企业病会对决策起到的影响作用和制约作用。从中航油（新加坡）公司的重大决策失误事件中，可以清楚地看到不完全是体制、机制、制度等问题，更多地是大企业病的作用（只不过在国有企业中，大企业病常常有官僚习气）。TCL集团收购外资的决策，在公司共识的习惯的环境中，在固有的思想方法和规定的程序下，在缺少自我评审、自我超越的机制下，自认为凭自己的知识能力可以完成并购工作，结果并购失误而又无法明确谁来承担责任。德隆集团在决策中不考虑变化的环境和条件，在追求快的心态下，按照省事的习惯决策各种并购，必然使决策向显性条件倾斜，结果陷于各种潜规则的掣限中。

大企业病不仅危害企业集团的正确决策，同时会使集团成本不断攀升，效率不断降低，目光渐渐短浅，变革精神越来越低，使集团逐渐不能适应环境变化。不论是国有企业集团还是民营企业集团，若害上大企业病，都会受到其危害。由于大企业病是企业集团内生的病疾，所以知名企业家都坦言，它是自己最大的对手或敌人。